Enquête : l'IA, les managers en 1ere ligne

Cyrille BOUREAU
il y a 6 jours
4 min de lecture

Entre fascination et prudence, l’Intelligence Artificielle fait une entrée progressive dans les pratiques des managers français.

Mais derrière les discours enthousiastes, que se passe-t-il réellement dans les entreprises ?

Pour le savoir, l’Institut Managethic a interrogé 107 dirigeants, DRH et managers entre le 4 novembre et le 5 décembre 2025.

L’enquête révèle un paysage contrasté : des usages en forte progression, des bénéfices réels, des freins persistants… et un paradoxe central : l’IA transformera le management uniquement si les organisations accompagnent leurs managers.

Voici ce qu’il faut retenir.

1. L’adoption de l’IA s’accélère… mais reste inégale

62 % des managers utilisent désormais l’IA au moins une fois par semaine, et 27 % quotidiennement.C’est deux fois plus que la moyenne nationale (étude CESI–IPSOS, février 2025). L’usage s’installe donc, mais reste très ciblé : recherche d’information, rédaction, synthèse, automatisation de tâches.

« L’intégration de l’IA est encore partielle : elle répond à des besoins ponctuels avant de transformer les processus dans leur ensemble. »

Les managers “réguliers” représentent désormais un tiers des utilisateurs — signe d’une banalisation progressive.

2. L’impact perçu dépend fortement de l’expérience

Plus un manager utilise l’IA, plus il en perçoit les bénéfices.C’est l’un des enseignements les plus marquants de l’enquête

Pour les utilisateurs quotidiens, l’impact de l’IA sur la communication, la prise d’information et le pilotage est significatif à majeur.
Pour les non-utilisateurs, l’impact perçu est presque nul.
Pour les utilisateurs “hebdomadaires”, l’IA est vécue comme un levier d’influence, de communication et de créativité, avant même l’automatisation.

Ce décalage montre que la perception dépend moins de l’IA que du niveau d’acculturation.

3. Les opportunités perçues : une IA d’abord “utilitaire”

Les managers voient dans l’IA :

→ Une opportunité d’automatiser (52 %)

C’est la priorité absolue. Même chez les utilisateurs quotidiens, l’automatisation reste le premier bénéfice attendu (59 %).

→ Une aide à la rapidité de décision (46 % chez les utilisateurs quotidiens)

La vitesse est perçue comme un gain clé… plus que la qualité des décisions.

→ Une amélioration de la communication (62 % des utilisateurs hebdomadaires)

L’IA aide à formuler, clarifier, structurer, préparer des messages ou des présentations.

À noter :Seuls 22 % considèrent que l’IA améliore la qualité de la décision — un décalage majeur avec le discours “data-driven”.

4. Les freins : avant tout humains et culturels

Les trois principaux obstacles identifiés sont très nets :

1) Le manque de compétences (61 %)

C’est le frein numéro 1.Pour une large majorité, les managers ne sont pas formés à l’usage de l’IA et ne connaissent ni ses limites, ni ses possibilités concrètes.

2) Les risques éthiques et de fuite de données (55 %)

Un sujet devenu central : surveillance, confidentialité, biais, RGPD.Plus les managers utilisent l’IA, moins ces risques les inquiètent — preuve que l’expérience réduit la peur.

3) Les freins organisationnels et culturels (62 % chez les utilisateurs quotidiens)

Les lourdeurs internes, la culture du contrôle, le manque de cadre et de vision ralentissent massivement l’adoption.

« Le frein n’est pas la technologie, mais la culture managériale. »

5. L’impact actuel de l’IA : communication, formation, pilotage en tête

Aujourd’hui, l’IA influence surtout :

la communication & l’accès à l’information (3,4 / 5 d’impact perçu),
le pilotage & le reporting,
l’apprentissage & la formation continue.

Les managers anticipent une montée en puissance très forte d’ici 3 ans sur ces trois domaines.

Fait notable :Les “utilisateurs en continu” évaluent déjà l’impact à un niveau significatif à majeur, là où les non-utilisateurs le jugent “limité”.

6. Les compétences du manager de demain : un glissement vers l’humain

Les réponses sont claires et cohérentes

Compétence n°1 : Esprit critique & discernement (35 %)

Savoir vérifier, juger, confronter, contextualiser.C’est la compétence cardinale.

Compétence n°2 : Empathie & intelligence émotionnelle (25 %)

L’IA automatise.L’humain relie.Cette opposition devient un atout stratégique.

Compétence n°3 : Culture & maîtrise de l’IA (20 %)

Prompter, comprendre les biais, connaître les limites, choisir les bons usages.

Compétence n°4 : Agilité & apprentissage continu

Capacité à s’adapter, tester, ajuster.

Compétence n°5 : Vision & créativité

Transformer l’information en cap, en sens, en innovation.

Compétence n°6 : Éthique & exemplarité

Assumer l’usage, contrôler les risques, décider avec responsabilité.

Étonnant :Plus l’usage est intensif, plus les compétences perçues deviennent humaines et critiques, et moins elles sont techniques.

7. Quand on demande à l’IA son propre avis… ça diverge

Dans l’enquête, Managethic a aussi demandé à ChatGPT sa vision des opportunités clés.Le résultat est… instructif.

→ ChatGPT surestime le rôle de l’IA dans le relationnel

Pour l’IA, libérer du temps pour les équipes est l’opportunité n°1 (63 %).Les managers humains, eux, la placent bien plus bas.

→ ChatGPT surestime la “justice” managériale que l’IA apporterait

41 % pour l’IA2 % pour les managers.

→ ChatGPT accorde moins d’importance à la communication

Alors que les utilisateurs hebdomadaires français voient l’IA comme un levier majeur pour s’exprimer, convaincre, prendre la parole.

Ces écarts soulèvent une question :Les managers sous-estiment-ils certaines capacités de l’IA ?Ou l’IA surestime-t-elle ce qu’elle peut réellement améliorer ?

L’IA accélère, mais le vrai défi reste humain

L’enquête révèle un paysage contrasté : l’IA progresse dans les pratiques managériales, mais son impact dépend presque entièrement du niveau d’usage. Lorsqu’elle est utilisée régulièrement, elle améliore la communication, la prise d’information, le pilotage et l’apprentissage. Lorsqu’elle l’est peu, elle reste perçue comme un objet lointain, presque théorique.

Ce qui ressort surtout, c’est que la transformation à venir sera d’abord humaine. Plus les managers utilisent l’IA, plus ils identifient comme essentielles des compétences profondément humaines : discernement, recul, empathie, intelligence émotionnelle, capacité d’apprentissage. L’IA ne remplace pas ces qualités : elle les rend plus visibles et plus nécessaires.

Enfin, les freins soulevés — manque de compétences, questionnements éthiques, culture organisationnelle — rappellent que l’enjeu n’est pas la technologie, mais la manière dont les organisations permettent aux managers d’en faire un usage éclairé et responsable. Au fond, si l’IA place les managers en première ligne, c’est surtout pour leur redonner leur place : celle de l’humain qui interprète, relie et donne du sens.