DRH et dirigeants ne sont pas si alignés : freins et les non-dits des organisations françaises.

Cyrille BOUREAU
il y a 15 heures
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Dernière mise à jour : il y a 4 heures

L'Institut Managethic a mené entre mars et avril 2026 une enquête auprès de 119 dirigeants, DRH et managers français, enrichie d'entretiens approfondis. Résultat : les organisations savent globalement ce qu'elles doivent faire. Ce qui leur manque, c'est souvent le courage — ou les conditions — pour le faire vraiment. Voici ce que cette édition 2026 révèle, et que les grandes enquêtes nationales ne capturent pas.

La performance reste la priorité absolue — mais elle épuise

84% des répondants ont sélectionné au moins un item du domaine Performance : c'est le score le plus élevé de l'enquête, et il reste stable même en période de crise (87%). La pression économique n'est pas une circonstance, c'est un mode de fonctionnement permanent.

Mais derrière cette priorité partagée se cache un paradoxe révélateur : préserver son énergie et sa santé mentale est la priorité personnelle n°1 des répondants (39%), toutes fonctions confondues. Ce que les organisations optimisent collectivement est précisément ce qui épuise les individus. Ce que les individus souhaitent pour eux-mêmes n'apparaît nulle part dans l'agenda organisationnel. La santé & le sens reste le domaine le moins traité en 2025 et le moins priorisé en 2026.

Le management intermédiaire : un chantier que tout le monde nomme, et que personne ne résout vraiment

50% des répondants placent le management & leadership parmi leurs priorités 2026. C'est le deuxième domaine le plus cité. Et pourtant, c'est aussi le domaine où l'écart entre l'intention et la réalisation est le plus large : seulement 44% des organisations l'ont clairement traité en 2025.

Les managers eux-mêmes en témoignent : ils notent leur propre alignement à 3,64/5, significativement en retrait des DRH (4,21) et des Dirigeants (3,81). Ceux qui sont censés incarner les priorités sur le terrain sont aussi les moins convaincus de l'être. Former ne suffit pas. Il faut clarifier les rôles, sécuriser les managers sous pression, leur donner du temps.

Surcharge et court terme : les deux freins qui bloquent tout

Interrogés sur ce qui empêche leurs priorités de devenir réalité vécue, 48% des répondants citent la surcharge opérationnelle en premier, devant la pression du court terme (38%) et le manque de maturité managériale (32%). Ces deux premiers freins ne sont pas conjoncturels — ils reflètent un mode de fonctionnement organisationnel structurel, présent dans tous les profils et toutes les situations économiques.

La conséquence directe : les organisations savent ce qu'elles doivent faire, mais elles ne se donnent pas les conditions pour le faire. En mode survie, on ne prend pas de recul et on ne cherche pas de solution.

DRH et Dirigeants ne voient pas la même organisation

C'est l'un des apports les plus singuliers de cette enquête : DRH, Dirigeants et Managers ont répondu aux mêmes questions. Et leurs réponses divergent significativement.

Les DRH placent la transformation des métiers en priorité n°1 — les Dirigeants ne la citent même pas dans leur top 3. Sur l'attractivité & transformation, l'écart atteint 39 points (58% des DRH vs 19% des Dirigeants). Seulement 67% des DRH se déclarent alignés avec leur direction générale alors que 74% des DG s'estiment alignés avec leur DRH. Et sur le management de proximité, l'écart atteint 34 points. Même organisation, deux réalités.

Co-construire l'agenda RH entre DRH et direction n'est pas une option. C'est la condition de mise en œuvre.

Les non-dits : ce que les questions fermées ne capturent jamais

L'enquête a posé une question ouverte : quel est le frein invisible qui empêche votre organisation d'atteindre son plein potentiel ? 59% des répondants ont répondu. Le thème le plus cité — 31% des verbatims — porte sur la gouvernance et le leadership défaillant. "Management toxique de la DG", "gouvernance type monarchie", "alignement insuffisant des dirigeants" : des formulations qui n'apparaissent jamais dans les questions fermées, et que la pression révèle avec force en période de crise (30% des réponses en situation de tensions, contre quasi zéro en croissance forte).

Ce qui ne se dit jamais en réunion devient le frein le plus cité quand la pression monte.

Ce que cela implique pour les organisations

L'enquête Managethic 2026 ne livre pas un diagnostic de plus. Elle pointe cinq leviers d'action concrets : investir dans le management intermédiaire au-delà de la formation, structurer des espaces de prise de recul, nommer et traiter les non-dits de gouvernance, réconcilier performance et santé des équipes, et réduire l'écart entre l'agenda DRH et l'agenda dirigeant.

Ces leviers ne constituent pas un programme exhaustif. Mais ils correspondent chacun à un signal documenté — un frein récurrent, un écart de perception, un domaine sous-traité depuis trop longtemps.

Les organisations qui progressent ne sont pas celles qui ignorent ces tensions. Ce sont celles qui se donnent les moyens de les nommer, de les mesurer et d'agir en conséquence.

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