1 salarié sur 4 victime de harcèlement moral. Et seulement 14 % en parlent aux RH

C'est peut-être la statistique la plus révélatrice sur le sujet : 23,8 % des salariés français ont été exposés au harcèlement moral au travail. 7 millions de personnes. Et pourtant, dans la grande majorité des cas, les services RH n'en savent rien. Pas parce que les victimes se taisent totalement. Mais parce qu'elles ne croient pas que ça changera quelque chose.

C'est ce constat d'une ignorance massive du monde professionnel sur un phénomène de cette ampleur qui est au coeur de Harcèlement moral au travail : le fléau invisible (GERESO Édition, octobre 2026). Un ouvrage singulier à plusieurs titres : son auteur, Cyrille Boureau, est DRH pendant trente ans ET lui-même victime de harcèlement moral. Il croise son expérience de terrain avec les apports de dix experts (médecin psychiatre, médecin du travail, avocat, psychologue, coach, médiateur...) et les témoignages de dizaines de victimes. Ce triple ancrage donne au livre une densité qu'on ne trouve pas dans les ouvrages purement cliniques ou purement juridiques.

Le harceleur ne surgit pas du néant

La représentation dominante est celle d'un manager pathologique, d'un individu toxique qu'il suffit d'écarter pour que la situation se normalise. Cette vision est rassurante. Elle est aussi fausse.

Le psychologue Paul Babiak a montré que les individus présentant des traits manipulatoires élevés réussissent particulièrement bien dans certains environnements organisationnels : là où la performance individuelle prime sur la cohésion, où les décisions sont opaques, et où les contre-pouvoirs sont faibles. Le problème n'est pas l'individu seul. C'est le système qui lui a donné du terrain.

La sociologue Marie Pezé le formule sans détour : "Le harcèlement moral est une maladie de l'organisation, pas une maladie mentale individuelle."

Ce que les organisations fabriquent sans le voir

La majorité des situations de harcèlement prennent racine dans trois dynamiques managériales que l'on retrouve dans de nombreuses organisations :

La pression sur les résultats sans régulation des moyens. Les objectifs s'accumulent, les délais se compriment, les ressources restent fixes. Dans cet environnement, certains managers franchissent des lignes sans que personne ne les arrête, parce que les résultats sont au rendez-vous.

L'opacité des décisions. Quand les critères d'évaluation changent sans explication, quand les règles du jeu ne sont pas explicites, quand les promotions et les sanctions restent inexpliquées, le management toxique prospère dans ce flou. La victime doute d'elle-même avant de douter du système.

L'absence de contre-pouvoirs réels. Un manager toxique qui dure cinq ans sans être arrêté, c'est cinq ans de signaux ignorés, de témoins silencieux, de procédures non actionnées. L'affaire France Télécom l'a montré à grande échelle : ce n'est pas l'action d'un individu qui a provoqué 35 suicides et 12 tentatives. C'est une politique d'organisation du travail validée à chaque niveau hiérarchique.

Ce que ça coûte réellement

Les organisations qui traitent le harcèlement moral comme un problème RH confidentiel font une erreur de calcul.

Le coût humain est visible dans les chiffres : arrêts de travail prolongés, turnover élevé sur certains périmètres, désengagement progressif des équipes qui observent sans intervenir. Le coût de réputation est désormais mesurable : les candidats lisent les avis, les équipes parlent, les décisions de justice sont publiques.

Mais le coût le plus silencieux est organisationnel. Une équipe qui vit sous la pression d'un management toxique ne produit pas moins sur le court terme. Elle produit différemment : dans la peur, dans la retenue, sans créativité, sans initiative. Elle optimise la survie plutôt que la performance. Ce n'est visible ni dans les KPI ni dans les rapports RSE. Mais c'est là.

Ce que les dirigeants et DRH peuvent changer

La prévention du harcèlement moral n'est pas une affaire de formation obligatoire et de charte affichée en salle de réunion. C'est une affaire de culture managériale et de systèmes d'alerte opérationnels.

Trois leviers concrets font la différence :

Traiter les signaux faibles avant qu'ils deviennent des signaux forts. Un turnover localisé, des arrêts répétés dans une même équipe, une baisse d'engagement sur un périmètre précis : ces données existent. Elles ne sont pas toujours lues comme ce qu'elles sont.

Rendre les voies de signalement réellement accessibles. La plupart des dispositifs d'alerte existent sur le papier. Ce qui les rend inutiles, c'est la peur de représailles et l'absence de réponse visible. Une procédure ne suffit pas. Ce qui compte, c'est ce qui arrive à ceux qui l'utilisent.

Réguler les managers, pas seulement les évaluer. L'évaluation managériale porte souvent sur les résultats de l'équipe. Rarement sur la façon dont ces résultats sont obtenus. Intégrer des indicateurs de climat d'équipe, de taux d'arrêt, de fluidité des échanges dans l'évaluation des managers : c'est un signal fort envoyé à toute l'organisation.

La performance sociale est une performance économique

Ce n'est pas une formule. C'est une réalité mesurable.

Les organisations qui investissent dans la prévention des risques psychosociaux ne le font pas par altruisme. Elles le font parce que le retour sur investissement est documenté : réduction de l'absentéisme, maintien des talents, capacité à attirer de nouveaux profils, solidité juridique en cas de contentieux.

14 % des victimes en parlent aux RH. Le reste gère seul, se dégrade lentement, ou part. Ce chiffre n'est pas une statistique abstraite. Dans une organisation de 500 personnes, cela représente potentiellement 15 à 20 personnes en situation de harcèlement à un instant donné, dont une ou deux seulement frappent à la porte des RH.

Il n'y a pas de performance durable sans performance sociale. Ce n'est pas une conviction idéologique. C'est ce que trente ans de terrain et des dizaines de témoignages confirment, chacun à leur façon.

Cyrille Boureau est co-fondateur et dirigeant de l'Institut Managethic. Il accompagne les organisations dans la prévention des risques psychosociaux, la performance sociale et les transformations managériales. DRH pendant plus de 30 ans, il est l'auteur de Harcèlement moral au travail : le fléau invisible, paru aux éditions GERESO en octobre 2026 (279 pages, 25 euros).