Engagement : le grand malentendu français

L’engagement des collaborateurs est aujourd’hui au cœur des discours RH. Pourtant, malgré les investissements croissants en matière de bien-être et d’avantages sociaux, les entreprises françaises peinent encore à transformer cet engagement en performance durable.

L’étude « Impact économique de l’engagement des collaborateurs – France 2025 » publiée par Edenred apporte à ce titre un éclairage particulièrement intéressant. Non parce qu’elle apporterait une révélation spectaculaire, mais parce qu’elle met des chiffres précis sur un malentendu profondément ancré dans les pratiques françaises.

Un lien chiffré entre engagement et performance

Premier enseignement clair : l’engagement des collaborateurs est bien corrélé à la performance de l’entreprise, y compris dans un contexte économique et politique instable.

En France, la corrélation mesurée entre engagement collaborateur et performance globale est inférieur à la moyenne observée dans d’autres pays européens, mais il confirme néanmoins une réalité essentielle : les entreprises dont les équipes sont plus engagées performent davantage, en termes de croissance, de satisfaction client et de résultats économiques.

Autrement dit, même dans une période marquée par l’incertitude, l’engagement reste un levier de performance. Il est simplement moins bien activé.

Le paradoxe français : soutenir sans mobiliser

L’étude met ensuite en évidence une spécificité française très marquée dans les priorités RH.

En France, 48 % des responsables RH placent le bien-être des collaborateurs comme priorité numéro un, devant la rémunération globale (40 %), l’engagement collaborateur (36 %) ou encore le développement des compétences (33 %). Cette hiérarchie traduit une approche très centrée sur le confort et la protection des salariés.

Le paradoxe est là :malgré ces efforts, le manque de motivation et d’engagement reste le premier problème RH identifié. Près de 29 % des entreprises reconnaissent même ne pas savoir comment y remédier.

Les collaborateurs sont soutenus, protégés, équipés… mais insuffisamment mobilisés autour d’un projet collectif et d’une dynamique de performance.

Quand le confort ne suffit plus

L’un des enseignements les plus intéressants de l’étude tient au fait qu’elle distingue clairement les pré-requis sociaux des véritables leviers d’engagement.

Les avantages répondant aux besoins fondamentaux — titres-restaurant, transport, dispositifs financiers — sont massivement présents : 87 % des entreprises interrogées proposent ce type d’avantages. Ils sont appréciés, attendus, et leur absence pénalise fortement la perception de l’employeur.

Mais l’étude montre aussi que ces dispositifs sont faiblement corrélés à un engagement élevé.

À l’inverse, les leviers qui produisent les effets les plus significatifs sur l’engagement et la performance sont d’une autre nature. Les entreprises qui investissent dans la communication et la transparence constatent par exemple :

• +9 % d’engagement collaborateur,

• +12 % d’alignement entre les valeurs des collaborateurs et celles de l’entreprise,

• +6 % de NPS client,

• +8 % de marge.

De la même manière, les dispositifs de reconnaissance et de développement des compétences, encore proposés par seulement 31 % des entreprises, sont associés à :

• +10 % de rétention,

• +11 % de bien-être,

• +11 % d’amélioration de l’expérience collaborateur.

Le message est clair : le confort évite la démotivation, mais le sens crée l’engagement.

Mesurer l’engagement change déjà la performance

Autre résultat marquant : 45 % des entreprises françaises ne mesurent pas du tout l’engagement de leurs collaborateurs.

Celles qui le mesurent régulièrement affichent pourtant des résultats nettement supérieurs. Les entreprises qui évaluent l’engagement plusieurs fois par an enregistrent :

• un taux de turnover moyen de 9 %, contre 13 % pour celles qui ne le mesurent pas,

• un eNPS significativement plus élevé.

La mesure agit ici comme un révélateur. Elle structure le dialogue, rend visibles les pratiques managériales et oblige l’organisation à écouter ce qui se joue réellement sur le terrain.

Mesurer l’engagement n’est donc pas un exercice administratif.C’est un levier managérial à part entière.

Le vrai malentendu français

Le malentendu n’est pas de savoir si l’engagement est important — le consensus est désormais établi.

Le malentendu réside dans l’idée selon laquelle l’engagement serait avant tout une question de dispositifs, d’avantages ou de confort matériel.Or, les chiffres montrent exactement l’inverse.

L’engagement se construit dans :

• la qualité du dialogue entre managers et collaborateurs,

• la reconnaissance du travail réel,

• la clarté du sens et des décisions,

• la cohérence des pratiques managériales.

Redonner au management sa place centrale

C’est précisément sur ces leviers que se joue aujourd’hui la performance sociale.

C'est ce que propose Managethic : Mesurer l’engagement, objectiver le vécu des collaborateurs, analyser les pratiques managériales et structurer un dialogue régulier et exigeant entre managers et équipes permettent de dépasser le malentendu français.

Les organisations qui s’engagent dans cette voie ne cherchent pas simplement à améliorer un climat social ou des indicateurs RH.Elles transforment le management en véritable levier de performance durable.