Comment augmenter la rentabilité de 20 % même en période d’incertitude ?

Ce que disent les sciences sociales et les études de McKinsey et de la Harvard Business Review — et comment agir maintenant

Diriger sous pression : l’enjeu du moment

Nous traversons une période où l’incertitude est devenue la norme : pression sur les marges, volatilité des marchés, exigences accrues des clients et difficultés de recrutement. Dans ce contexte, beaucoup de dirigeants font face à une tentation bien connue : geler certaines décisions ou se concentrer uniquement sur la réduction immédiate des coûts pour préserver l

e cash.

Pourtant, la recherche en sciences sociales et en management montre autre chose :

En période d’incertitude, ce sont les organisations qui renforcent la qualité de leur fonctionnement interne — management, coopération, clarté des priorités — qui gagnent en agilité, en performance opérationnelle et, in fine, en rentabilité.

Deux références font aujourd’hui autorité sur ce sujet :

• McKinsey (2020) : les entreprises du premier quartile en matière d’employee experience affichent une rentabilité supérieure d’environ 21 % par rapport à leurs pairs.

• Harvard Business Review (2023) : les organisations qui investissent durablement dans l’expérience collaborateur observent en moyenne une rentabilité supérieure de 11 %, avec une plage allant de 7 % à 20 % selon les secteurs et les contextes.

La question n’est donc plus seulement : que faut-il savoir ? mais surtout :

Comment utiliser ces enseignements pour agir maintenant, concrètement, sur la rentabilité, le cash et l’agilité de l’entreprise ?

Pourquoi ça marche : le mécanisme économique

L’amélioration de la rentabilité passe moins par la réduction mécanique des coûts que par l’amélioration de l’efficacité collective, qui se traduit par :

• Une exécution plus rapide et plus fiable des priorités stratégiques

• Des équipes plus engagées, autonomes et responsables

• Moins de coûts cachés (erreurs, retards, turnover, absentéisme)

• Une meilleure qualité de service — donc plus de clients et plus de revenus

En période d’incertitude, ces facteurs deviennent des différenciateurs concurrentiels directs.

7 leviers concrets pour agir maintenant

Les travaux de McKinsey et de la Harvard Business Review convergent sur sept leviers majeurs. Voici comment les activer de manière opérationnelle.

1. Clarifier le sens et les priorités

Actions immédiates :

• Mettre en place un rituel hebdomadaire de priorisation avec les managers

• Partager des objectifs clairs et un nombre limité d’indicateurs clés

Impact business : moins de dispersion, décisions plus cohérentes, meilleure exécution stratégique.

2. Renforcer le management de proximité

Actions immédiates :

• Structurer les entretiens 1:1 (objectifs, feedback, priorités, points de vigilance)

• Former les managers au feedback constructif et à l’écoute active

Impact business : engagement accru, baisse du turnover et de l’absentéisme, amélioration de la productivité.

3. Développer l’autonomie et la responsabilisation

Actions immédiates :

• Clarifier les périmètres de décision au plus près du terrain

• Réduire les niveaux de validation sur les décisions opérationnelles

Impact business : plus de réactivité, réduction des coûts de coordination, meilleure satisfaction client.

4. Installer des pratiques de reconnaissance

Actions immédiates :

• Mettre en place des rituels de valorisation des réussites d’équipe

• Encourager la reconnaissance managériale non financière au quotidien

Impact business : motivation durable, qualité de service renforcée, effort discrétionnaire accru.

5. Accélérer le développement des compétences utiles

Actions immédiates :

• Déployer des micro-formations ciblées sur les compétences critiques

• Mettre en place des dispositifs de partage d’expérience entre pairs

Impact business : agilité, innovation, réduction des coûts de recrutement externe.

6. Renforcer la confiance et la qualité du climat social

Actions immédiates :

• Créer des espaces réguliers de dialogue entre équipes et management

• Traiter rapidement les tensions et dysfonctionnements relationnels

Impact business : coopération accrue, décisions plus rapides, fiabilité des projets.

7. Préserver la santé mentale et la soutenabilité du travail

Actions immédiates :

• Suivre la charge de travail réelle et les signaux faibles d’épuisement

• Ajuster les priorités avant que les équipes ne saturent

Impact business : continuité opérationnelle, stabilité des équipes, réduction des risques sociaux et juridiques.

Comment démarrer : une approche en trois temps

1. Savoir où vous en êtes

Un diagnostic structuré, croisant regards internes et externes, permet d’identifier :

• vos leviers déjà solides,

• ceux qui freinent la performance,

• et vos principaux gisements de rentabilité et d’agilité.

2. Prioriser ce qui a le plus d’impact

Il ne s’agit pas de tout transformer, mais de cibler quelques leviers clés pour obtenir des résultats visibles à court terme, tout en construisant une dynamique durable.

3. Accompagner la transformation des pratiques

Les sujets managériaux et relationnels se transforment rarement par des consignes ou des outils seuls. Ils nécessitent un accompagnement au plus près du terrain, des dirigeants comme des managers.

L’approche Managethic

Chez Managethic, nous observons ce que la recherche mesure à grande échelle :

Les coûts cachés du mauvais management (désengagement, non-qualité, désorganisation, turnover, tensions relationnelles) représentent souvent plusieurs milliers d’euros par salarié et par an.

C’est pourquoi notre accompagnement repose sur trois piliers :

1. Diagnostiquer — objectiver les pratiques managériales et relationnelles

2. Prioriser — cibler les leviers à plus fort impact économique et humain

3. Accompagner — outiller dirigeants et managers pour transformer durablement les pratiques

Conclusion — Transformer l’incertitude en avantage concurrentiel

Dans un environnement instable, la question n’est plus seulement :

« Comment réduire les coûts ? »

Mais aussi :

« Comment renforcer la capacité de mon organisation à décider, coopérer et exécuter, même sous pression ? »

Les travaux de McKinsey et de la Harvard Business Review convergent vers une même idée :

La qualité des pratiques managériales est devenue un levier stratégique de rentabilité, de cash et d’agilité.

Autrement dit, la performance financière n’est pas seulement un objectif à atteindre, mais souvent une conséquence directe de la façon dont l’organisation fonctionne au quotidien.

Vous souhaitez savoir où en est votre organisation sur ces leviers et identifier vos principaux gisements de performance économique et managériale ? Les équipes Managethic accompagnent dirigeants et CODIR dans des diagnostics et des dispositifs d’action conçus pour agir avec force et justesse, même en période d’incertitude.